 |
 |
פרויקט לקהל יעד של עשרות אלפי משתמשים- מהיום למחר...
ניהול פרויקט הדרכה מורכב מהווה אתגר לכל מחלקת הדרכה. האתגר מתעצם, כאשר בנוסף לכך עלינו להציג רווח כספי לאורך כל הפעילות. על מנת לעמוד באתגר זה,
מחלקת ההדרכה במירס גיבשה מודל עסקי, המשלב תהליכי מדידה ו- ROI המציגים רמת רווחים קבועה והחזר על התשומות.
במאמר זה יוצגו הקווים המנחים שהנחו את מחלקת ההדרכה במהלך הפרויקט והאופן בו יושמו עקרונות אלו.
במהלך חודש אוקטובר 2005 זכתה מירס במכרז לאספקת עשרות אלפי מכשירים לצה"ל. ההתארגנות וחלוקת המכשירים התבצעו בזמן שיא. מחלקת ההדרכה היוותה
גורם מרכזי בתהליך הנעת הפרויקט ובמהלכו. בנוסף, הוכיחה כי ביכולתה לתרום באופן ישיר לרווחיות החברה. כל זאת, בלוחות זמנים קצרים ביותר ובעבודה בסביבה
של אי ודאות וסימני שאלה רבים. מחלקת ההדרכה תפסה מקום מרכזי ומוביל בתהליך. תהליכי העבודה עוצבו במידה רבה בסיוע ההדרכה, אשר התייחסה לפרויקט
כאל פרויקט עסקי.
כיצד פרויקט חלוקת המכשירים קשור להדרכה?
מעורבות מחלקת ההדרכה בפרויקט באה לידי ביטוי בשני מישורים מרכזיים:
א. תנאי המכרז: במסגרת המכרז התחייבה מירס להציג פתרון הדרכתי לכלל הלקוחות החדשים ולהדריך את אוכלוסיית ה-VIP הדרכה אישית עם קבלת המכשיר.
ב. הכשרת כלל המעורבים בתהליך: הדרכת ממשקי העבודה הפנים ארגוניים ונציגי השירות, אשר חילקו את המכשירים ביחידות צה"ל השונות.
משמעות הפרויקט מבחינת מחלקת ההדרכה, הייתה הפניית משאבים רבים לביצוע משימות אלו.
על מנת לעמוד באתגר זה, תוך מתן מענה לצורך להכשיר עובדים למגוון רחב של תפקידים, נאלצנו לגבש פתרונות יצירתיים, אשר יאפשרו לנו לייצר למידה אפקטיבית,
תוך התחשבות במגבלות כוח האדם במחלקה.
מודל החשיבה העסקית לפיתוח ההדרכה
ניהול פרויקט הדרכה כמתואר במאמר זה, מצריך משאבים כספיים רבים. מחלקת ההדרכה נדרשה לאמץ מודל עסקי, ולהוכיח דרך תהליכי מדידה כי הוצאות הפרויקט
עבור הדרכה הינן מוצדקות. ההדרכה נדרשה להציג רמת רווחים קבועה ונמדדה מדי שבוע על התפוקות.
לשם כך גיבשנו מודל, אשר יצר אינטגרציה בין כל התהליכים. המודל סייע במיקוד העסקי של תהליכי פיתוח ההדרכה, אשר הובילו להגברת שביעות רצון הלקוחות החדשים.
לקוחות אלו, בנוסף לקבלת ההדרכה על המכשירים, קיבלו דגשים שיווקיים וקנו מוצרים ושירותים במהלך ההדרכה.
הרציונל אשר עמד בבסיס המודל העסקי:
היכרות עם המכשיר מפחיתה פניות למוקד ומגבירה את שביעות רצון הלקוחות. לכן, היה צורך בהדרכה קצרה וממוקדת של תפעול המכשיר. ההדרכות היו חייבות
לכלול את התפעול הבסיסי והצגת אפליקציות ייחודיות לעידוד הגברת השימוש במכשיר וביישומים המתקדמים בקרב הלקוחות הצבאיים והרחבת קהל הלקוחות
במעגלים הנוספים, הן במסגרת העבודה והן בשעות הפנאי.
גמישות ומהירות הפתרון: מתן מענה הדרכתי בזמן קצר, בהתאם לדרישות הלקוח, תוך גמישות מרבית לשינויי לו"ז ואילוצי מיקום (כולל התאמה להדרכות אישיות
בהתראה קצרה).
מתן מענה למספר רב של הדרכות במקביל.
כיצד מחלקת הדרכה הופכת למרכז רווח וכיצד רותמים את הארגון להבין ולהכיר בחשיבות ההדרכה?
על מנת להיות מרכז רווח, יש לאפיין בשלב ראשון מה נתפס כרווחי בעיני החברה, מה מודדים בחברה ובאיזה אופן. היה עלינו לזהות מה ייתפס כרווח משמעותי עבור
מנהלי החברה ומנהלי הפרויקט.
מחלקת הדרכה מוכוונת רווח חייבת לבחון בכל שלב שלקוחותיה אכן מקבלים את התפוקות הרצויות להם כתוצאה מפעילות ההדרכה. במישור זה, עליה לבחון גם את הלקוחות
החיצוניים וגם את הגופים בתוך החברה, המעוניינים לעקוב
אחר ההחזר על ההשקעה.
יצירת כלי הערכה ומדידה אפקטיביים מציגה תמונת מצב קבועה לגבי השפעת ההדרכה על התוצאות העסקיות. כך שלאחר שהוגדרו המדדים, בנינו מערכת דו"חות
סביבם. דו"חות אלו הציגו לנו בכל שלב את כמות ההוצאות וההכנסות הנלווית לתהליכי ההדרכה.
נוסף על כך, תהליכי מדידה
ממקדים את ההדרכה בצרכי הלקוחות, כיוון שקיים משוב שוטף לגבי האפקטיביות, הצרכים הספציפיים וזיהוי בעיות. כך, התגובה לדרישות
העולות מן השטח הינה מהירה
ואפקטיבית יותר.
ניהול נכון של התהליך, מאפשר לנו להציע תפוקות רבות יותר, עם פחות משאבים, מבלי לפגוע באיכות.
לאורך כל
הפרויקט היה עלינו ולמצוא פתרונות יצירתיים, על מנת לשפר את הנתונים באופן עקבי, תוך חיזוק יכולתנו להגיב לשינויים.
היכולת להוכיח רווחיות לאורך זמן,
מסייעת
למיצוב ההדרכה ולדרישת המשאבים בעתיד. ניתן להראות את ההצלחה במונחים כספיים. הדרכה לא נתפסת רק כגוף ש"לוקח כסף", אלא גם כמכניסה רווחים.
ברגע
שהארגון ישתכנע שזה אכן כך, גם בעתיד ייתנו לאנשי ההדרכה לנהל את פרויקט ההדרכה ואת התקציב כראות עיניהם.
כאמור, על מנת להציג את התוצאות הרצויות,
היה עלינו ליצור תהליכי הדרכה ממוקדים עבור כל אחת מהאוכלוסיות, בהתחשב באילוצים השונים, כאשר הקו המנחה
המרכזי היה שביעות רצון הלקוחות.
תרשים הבא מציג את תמצית התפיסה העסקית אשר עמדה בבסיס ניהול פרויקט ההדרכה:
בתרשים זה מוצגים הגורמים עמם עבדה מחלקת ההדרכה במהלך הפרויקט:
נציגי חלוקת המכשירים: הכשרת נציגי שירות, אשר עבדו בשרשרת החלוקה. כמו כן, הכשרת מדריכים אשר הדריכו בעמדות, במסגרת שרשרת החלוקה.
אנשי קשר בצה"ל: עבודה שוטפת והכשרת הגורמים בצה"ל, אשר אחראים על התקשורת האזרחית.
ממשקים פנים ארגוניים: הכשרת מוקד שירות ייעודי לצה"ל, הכשרת כלל נציגי השירות הטלפוני והפרונטאלי והדרכת כלל הארגון בתהליכי עבודה חדשים.
כפי שמוצג במרכז התרשים, ההדרכה היוותה צומת בין כלל הממשקים המעורבים בפרויקט. מתוך העבודה מול כל אחד מהגורמים אשר הוצגו לעיל, נגזרו פעולות
ההדרכה אשר ביצענו.
כל אחת מהפעילויות ההדרכתיות אשר ביצענו, החל משלביו הראשונים של הפרויקט, נבחנה בהתאם למספר שאלות בסיסיות:
האם נדרשת הדרכה?
מהו אופן ההדרכה הנדרש?
מהם המשאבים הנדרשים?
מהן התפוקות הרצויות?
האם ניתן לייצר רווח כספי מהדרכה זו?
אילו תהליכי בקרה עלינו לקיים על מנת לוודא את אפקטיביות ההדרכה?
כמו כן, יש לזכור, כי פרויקט גדול הינו דינאמי והיה עלינו להתמודד, כפי שמוצג בתרשים, עם שינויים בתהליכים, שינויים בלוחות הזמנים, מגבלות תקציב ושינויים
במצבת כוח האדם.
כיצד מיישמים את המודל הלכה למעשה?
יישום המודל מתחיל כבר בשלבים הראשונים של הפרויקט. לאחר מיפוי של כלל המשימות, יש לבנות תוכנית מפורטת עם הצגת משמעויות תקציב וכ"א.
כבר בשלב זה ניתן היה להבין שאיננו יכולים לענות על כלל הדרישות עם כוח האדם הקיים. לשם כך, העלינו דרישה למספר מדריכים לתקופת הפרויקט והצענו
לפתח לומדה, אשר תוצג ברשת האינטראנט הצה"לית.
הצגת התוכנית באופן משכנע בפני כלל הגורמים מקבלי ההחלטות, בדגש על התרומה העסקית והמחויבות במכרז. על מנת להמחיש את תרומת המדריכים,
הטבענו בועדת ההיגוי את המושג "ההדרכה מוֹכרת". אחד מהיעדים אשר הוצגו למדריכים היה להציג אפליקציות אטרקטיביות במהלך ההדרכה, כאשר באופן טבעי,
לקוחות מורידים את היישומים הללו למכשיריהם האישיים בנוכחות המדריך.
עם קבלת האישור על התוכנית, החל תהליך עבודה מאומץ, אשר במסגרתו גויסו המדריכים, פותחה לומדת מכשירים ופותחו מערכי השיעור.
דוגמא לכך, היא הכשרת המדריכים במהלך קורס קצר, אשר הועבר על ידי מחלקת ההדרכה. בקורס זה, הם תרגלו מערכי הדרכה מודולאריים על המכשירים: 20 דק',
שעה ושעתיים - על מנת להיערך להדרכות אישיות ולהדרכות בקבוצות גדולות.
במקביל לפיתוח ההדרכה ללקוחות, התבצעה ההכשרה לנציגי השירות, אשר חילקו את המכשירים, תוך תרגול תהליך החלוקה בפועל. יש לציין, כי קורס הכשרת
הנציגים, בנוסף לייעודו המקורי, היווה פלטפורמה לפיילוט אשר התבצע בחברה, על מנת לבחון אם כלל המערכות והממשקים ערוכים לחלוקת המכשירים.
עם תחילת חלוקת המכשירים, החל תהליך של תפעול אופרציית ההדרכה- ניהול המדריכים, הפצה ושיווק של הלומדה בשטח, הזרמת מידע לשטח וכד'. יחד עם זאת,
המרכיב המשמעותי בשלב זה היה תהליך הבקרה. לאורך כל הפרויקט הצגנו דו"חות מפורטים המציגים את מספר המודרכים בכל יום ואת מספר המודרכים,
אשר הורידו אפליקציות למכשיר במהלך ההדרכה.
משמעות הדו"ח הייתה פשוטה: הצגת ההכנסות המיידיות, אשר מחלקת ההדרכה ייצרה לחברה בכל יום נתון.
כמו כן, על מנת להעלות את
אחוז המודרכים, חילקנו שי במספר בסיסים. חלוקת השי העלתה את אחוז המודרכים באופן משמעותי. בדו"חות הסיכום, הצגנו את העלייה
המשמעותית במספר המודרכים,
לצד ירידה משמעותית במספר הפניות למוקד בימים אלו.
בדרך זו הראינו, כי כדאי לחברה להשקיע במדריך, אשר מספק הכנסות לחברה, ואף לצייד את אותו מדריך בשי למודרכים, כיוון שההדרכה מוֹכרת.
לסיכום, במאמר זה הוצג ניהול פרויקט הדרכה, במסגרתו מחלקת ההדרכה מתפקדת כיחידת רווח והפסד. על מנת להוות גורם משמעותי בארגון בכלל ובפרויקט
משמעותי בפרט, יש להציג את ההדרכה כגורם התורם להכנסות החברה.
ההדרכה בארגון כגוף המהווה שותף עסקי לכלל ההחלטות האסטרטגיות בחברה.
אלון ממלוק
מירס תקשורת