 |
 |
פיתוח הדרכה - מסע דו ממדי
שני אתגרים מרכזיים ומהותיים מציב העידן של זמננו בפני אנשי מקצוע: האחד- הצורך לפתח התמחות ספציפית כבסיס ליצירת ערך מוסף משמעותי בתפקידם.
השני- החובה להמשיך ולהתפתח, להתעדכן, לשנות ולהשתנות מקצועית. יש שיאמרו כי השניים עומדים בסתירה זה לזה - יוצרים פרדוקס בלתי אפשרי שכן
התמחות משמע העמקה, חפירה לעומקה של המקצוענות ואילו שינוי משמע התחלה חדשה כיוון חדש . אנחנו אנשי ההדרכה מאמינים כי האתגר טמון בתובנה
כי שני הדברים דווקא משלמים זה את זה, הכיצד?- משום שדווקא המקצוענות וההתמחות הם הבסיס המאפשר לאיש המקצוע לעשות את "הקפיצה הבאה -
שיא אישי חדש".
כך או אחרת המפגש של שני האתגרים הללו מציבים בפנינו אנשי ההדרכה כמה אתגרים יחד:
האחד - כיצד לרתום את אנשי המקצוע המנוסים "המקצוענים" - שכבר "ראו הכל" למסע למידה מחודש.
השני- איך למצות את הידע והניסיון הקיימים כבסיס ללמידה הבאה.
ננסה להציג בפניכם בקצרה את הפתרון ההדרכתי המתבקש כפי שהוא יושם בתהליך הכשרתם של מנהלי קשרי לקוחות בכירים.
מתחילים בסוף- הפתרון העקרוני:
על מנת להתמודד עם האתגר שזה עתה הצגנו אנו נדרשים ליצור, להוביל ולנהל במקביל שני מסעות הדרכתיים שלובים זה בזה:
האחד - מסע אישי של הלומדים - מסע של מקצוענים השבים ומגדירים מחדש את מהות ואופי תפקידם. מסע המזמן ללומדים מפגש מחודש עם חוויית הלמידה,
הזדמנות ליצור הבדל, ל"שבור שיא אישי" חדש ולשכלול מיומנויות.
הפיתוח בפני אתגר דומה "לשבור שיא אישי חדש". תווי הדרך הוא זה המקצועי - אותו בסיס המאפשר את "קפיצת המדרגה". לדוגמא במקרה
שלנו ניהול קשרי לקוחות.
המסע האישי של הלומדים
המסע האישי של הלומדים הוא כאמור מסע של מקצוענים השבים ומגדירים מחדש את מהות ואופי תפקידם. הנ.צ.הראשון יוצאים לדרך - קבוצת המיקוד שערכנו,
בתחילת תהליך הפיתוח. המסרים המרכזיים שהועלו בה היו: "אנחנו מקצוענים", "אנחנו ותיקים ובכירים", "טוב לנו במקום בו אנו נמצאים, אל תפריעו לנו"
"הזמן שלנו יקר, אל תפריעו לעשות עסקים". . האווירה הצינית השתלטה בקבוצה.
התובנה המרכזית של צוות הפיתוח: חובה עלינו לעורר צורך בלמידה ולהוציא את המשתתפים "מאזור הנוחות".
ערור הצורך נעשה
תוך שילוב בין תפיסה, תהליכי ניהול ושיטות למידה בשני צירי זמן - טרום ההכשרה ובמסגרת ההכשרה. יצרנו הקבלה תפיסתית בין המשתתפים לבין
מקצוענים כדוגמת ספורטאים, רקדנים וכו'. הללו עסוקים ב"לקבוע את השיא האישי החדש" . מכאן גזרנו את אחד העקרונות המנחים המרכזיים בהכשרה:
המשתתפים בהשתלמות מתחרים עם עצמם, הזמנו אותם לשבור "שיא אישי חדש". שנית, הנחנו את המנהלים שלהם לנהל שיחות אישיות מקדימות במטרה
לעורר את הצורך בלמידה באמצעות הצבת אתגרי למידה אישיים, טרם היציאה לקורס. המנהלים המשיכו ללוות את המשתתפים בתוך ובמהלך ההשתלמות
תוך שהם בודקים יחד עם המשתתפים את ההתקדמות בהשגת היעדים שהוגדרו.
יחד עם זאת, החלטנו לא לקחת צ'אנס ואת היום הראשון להשתלמות פתחנו עם תיאטרון. המשחק העלה לדיון דילמות ומחשבות ביקורתיות על התפקיד ועל
האתגרים הניצבים בפניהם ואפשר להתקדם סופית לנ.צ. הבא.
האתגר שלנו היה ליזום, לחדש ולאתגר. במהלך הקורס השתמשנו בשיטות למידה חדשות כמו: סימולציות אמיתית עם שחקנים אמיתיים מ"החיים"
(ממשקים ושותפים עסקיים), שיתפנו את הכפיפים של המשתתפים בבניית תכני הפרק שעסק בניהול הצוות, שילבנו אירועים מחיי היומיום בהשתלמות - הכנו
לקראת הפעילות ועיבדנו ונתחנו אחריה, לדוגמא: מפגש עם לקוחות. חיפשנו חוויות שיחברו את המנהלים גם ללב ולרגש. יצאנו לפגוש יזם חברתי ולמדנו
את משמעות המנהיגות והיזמות באזור אחר- בשוק שוקק.
הנ.צ. האחרון - איך יוצרים את השיא העסקי הבא?
בהמשך נתבקשו המשתתפים לבחור לעצמם לקוח, לקוח מאתגר עבורם, לקוח שנמנעו מלקיים איתו קשר עסקי. הלקוח היווה ה-case study האישי עליו
התבקשו ליישם את כל מה שלמדו. כחצי שנה מתום התחרות נערכה תחרות בה הוצגו העבודות ונבחרו העבודות בהן הן התהליך והן ההישג העסקי היו ראויים
להערכה הגדולה ביותר.
המסע לפיתוח קבוצתי-ארגוני -
בד בבד עם המסע האישי של הלומדים ברור היה כי יש לקיים מסע של הקבוצה כולה. כמה עקרונות הנחו את תפסתנו באשר למסע הקבוצתי הזה.
ננסה להציג כמה מהם בקצרה.
כאשר מובילים תהליך למידה של קבוצה בכירה ומנוסה עומד לרשותך מאגר אדיר של ידע וניסיון . את המאגר הזה לא ניתן להשיג מחוץ לכותלי הקבוצה.
זהו ידע ייחודי לה שנצבר משך שנים רבות של עשייה. ברור היה כי את הידע הזה אנו רוצים להפוך לנחלת הכלל. מאידך הידע והניסיון הם גם הבסיס לתחושת
"העדר הצורך" של הלומדים. שכן מי שהתנסה ועוסק יום יום, ובהצלחה בתהליכים מקצועיים מורכבים שכאלה לכאורה אכן אינו נדרש לידע נוסף.
לפיכך הנ.צ הראשון שלנו היה להגדיר ולהבנות את המסגרות בהן יינתן ביטוי לידע והניסיון במהלך ההכשרה. יצירת המסגרת והפיכתה ל"רלוונטית,
נדרשת ולגיטימית" אפשרה לנו גם לנהל את ההיקף והעוצמה וגם להפוך את הידע והניסיון ליתרון משמעותי- נכס של המשתתפים בהכשרה.
נ.צ שני- לכבד ולא להטיף. ברור היה כי לא ניתן יהיה להכתיב לקבוצה את השינוי . הקבוצה כקבוצה צריכה הייתה להיווכח ולהאמין בצורך. לפיכך הקפדנו
להתחיל כל פרק בהכשרה בבחינה משותפת של סטטוס הנושא . כך אפשרנו לקבוצה לזהות ולעמוד על הפערים וההזדמנויות הניצבים לפניהם.
במקרה שלנו המבט הקבוצתי משלב שני יתרונות: האחד - "קל" יותר לבחון את פערי הקבוצה מאשר פער אישי . השני- ההתבוננות (ואפילו הפערים)
מהווה חלק מגיבוש של זהות קבוצתית אחידה ולפיכך גם של מחויבות קבוצתית לשינויי. מחויבות קבוצתית היא כוח מניע משמעותי בתהליכי שינוי.
נ.צ - אמון רוכשים בהדרגה. ע"מ לרכוש את אמון הקבוצה החלטנו להתקדם בתעוזה אבל בהדרגה. את ההשתלמות כולה חלקנו לשלושה משכים,
בניהם הפוגה - זמן לעבד, לחזור למחוזות מוכרים ולהתחזק.
מבנה ההשתלמות כולה (רצף המשכים) יצר מדרג באתגר הנדרש מהמשתתפים. מדרג משלים גם נוצר במידת האינטימיות הקבוצתית שדרשו חוויות
הלמידה הקבוצתיות. בסיומו של כל משך הקפדנו גם לציין את הנ.צ אלו הגענו, שהרי אם אתה יודע לאן הגעת תוכל גם לדעת מהו היעד הבא.
ונ.צ אחד לסיום - לגבש את הקבוצה לכדי פורום לומד. מטרה זו עמדה לנגד עינינו החל משלב תכנון ההכשרה. בחוויית השוטף תחת עומס ואחריות
לוחצת פעלו המשתתפים כל אחד בגזרתו ובתחומו. האתגר שלנו היה לגבשם לכדי קבוצה לומדת משתפת בידע מפתחת ומתפתחת. כך נוכל להבטיח כי
השינוי ימשיך ויתקדם לאורך זמן ולא יהי בבחינת אפיזודה חולפת הכרוכה בתקופת ההכשרה עצמה בלבד. איך השגנו מטרה זו?
ראשית יצרנו
הרגלים של דיאלוג קבוצתי. במסגרת ההכשרה קיימו המשתתפים כקבוצה דיאלוג תדיר עם מנהלים ביחידה. להכשרה כולה מונה "מלווה" מנהל
בכיר אשר
ליווה את ההכשרה כולה. בנוסף אליו ליוו מנהלים (אשר תודרכו טרום ההכשרה) את פרקי הלמידה כולם. כאן נוצרה הזדמנות לנהל דיאלוג אמיתי תוך כדי
למידה והתחבטות עם אמיתות חדשות ואתגרים חדשים. הקפדנו על קיום מסגרות למידה "פתוחות" קבוצתיות.
לומד המתקיים עד עצם היום.
תווי הדרך, המצפן והמפה:
מסע טוב הוא זה המאפשר לך לראות ולהרגיש מראות חדשים . אלא שבתהליכי הכשרה של מקצוענים ותיקים נדמה שקשה להרחיק ולהגיע אל מחוזות חדשים,
הכל כבר מוכר, הכל כבר ידוע, כבר "הפכנו כל אבן" . הניסיון שלנו מלמד כי אין הכרח לחפש מחוזות חדשים, אין חובה להרחיק לכת- מה שחשוב הוא ליצור
חוויה המזדמנת לך את היכולת לראות ולהרגיש שוב מחדש.
הצלחה בו קשורה קשר ישיר:
באופן בו אדם תופס את התפקיד, את היקף האחריות, את מידת היכולת שלו להשפיע על התוצאה הסופית. בנכונות והחוכמה לנהל ממשקים עם לקוחות, מנהלים כפיפים ועמיתים. ביכולת להוות ציר - אינטגרטור מניע ומחולל עשייה.הובילו אותנו למקד את השינוי בבעל המקצוע עצמו - באדם. ולאפשר לו לבחון ולהשתכלל דווקא מתוך תפיסה וניתוח מארג מערכות היחסים שלו עם התפקיד,
עם שותפים עסקיים, עם לקוחות ועם כפיפים.
מוקד אחר היה ההכרח לשלב בין עבודה ולמידה. ראשית כי הסביבה עסקית לא אפשרה אחרת ושנית כי כך הם פני היום יום "מצב האמת" שלנו. לפיכך הקפדנו
"להביא את העבודה ללמידה ואת הלמידה לעבודה". רק כך ניתן להבטיח שינוי אמיתי למידה המתורגמת מייד לתהליכי ושגרת העבודה והניהול, הן של
הלומדים והן של סביבתם (מנהלים, כפיפים ועמיתים)
והמקצוענות ומבלי משים, להיות לומדים במסע משלנו . לראות ולחוות מחדש את פני התפקיד שלנו ממש כפי שתכננו עבור המשתתפים המנוסים והמקצוענים שלנו.
רחל צור שירלי מאיר
בנק לאומי לוטם פיתוח ארגוני והדרכה