 |
 |
מאמר זה מתאר תהליך שינוי ארגוני רחב היקף שהחל בבנק מזרחי-טפחות בשנת 2003, ונמשך עד היום, להפיכת סניפי הבנק לארגון משותת מכירות במטרה לשפר את הביצועים העסקיים.
המאמר מפרט את שלבי התהליך, האתגרים בהם נתקלנו, פתרונות שיישמנו ואת התובנות והלמידות המרכזיות מהתהליך.
האתגר העסקי
בנק מזרחי-טפחות החל לפני מספר שנים בתהליך שינוי ומעבר מארגון מוטה שירות ומוכוון מקצועיות לארגון מוטה מכירות. יעדים, מכירות, מוצרים, מרתון -
התחילו להיכנס למציאות היומיומית של המנהלים והעובדים. כל מנהל חפש את דרכו, לפי הבנתו ויכולתו, לניהול מכירות. חלק מן המנהלים הצליחו להטמיע
שיטות איכותיות ונכונות לניהול מכירות. אחרים אמצו כלים שונים בהם השתמשו בהתאם לצורך, ואחרים פעלו בהתאם לדרישות מקומיות וללא שיטה ברורה. אולם,
חסרה לבנק ולמנהלים שפה ושיטה אחידות ומוסכמות לניהול מכירות אשר ניתנות להטמעה, ממשיכות להתקיים גם כאשר מנהל עוזב, ניתנות ללמידה ע"י מנהל
חדש, וכמובן - מאפשרות בקרה ומדידה אחידה.
בשנת 2003 יצאנו לדרך בתהליך מקיף וארוך טווח שמטרתו לתת מענה לצרכים אלה:
א. מיקוד והכוונת כלל המנהלים והעובדים לתפיסת הבנק כארגון מכירות.
ב. פיתוח תפיסת תפקיד בקרב המנהלים והעובדים של מנהלי מכירות ואנשי מכירות.
ג. תרגום יעדים עסקיים ליעדי מכירות.
ד. הגדרה של שיטת ניהול מכירות והטמעתה בסניפים באופן שתהפוך לשגרה ולנורמה ניהולית.
ה. האחדה של שיטות ניהול ושפת ניהול ומכירה מעבר למנהלים, עובדים וסניפים וסגירת פערים בין מנהלים שונים וסניפים שונים בכלי ניהול המכירות וביצוען.
ו. שיפור מיידי וארוך טווח בביצוע מכירות מדידים.
האתגר ההדרכתי
כדי להשיג אתגרים עסקיים אלה, על מערכת ההדרכה להתמודד עם מספר אתגרים משלה:
א. גיבוש תורת מכירות ושיווק אפקטיבית ונכונה מחד, וכזו שהמנהלים ירצו ליישמה ויראו אותה כפרקטית ומתאימה לשטח מאידך.
ב. מתן כלים למנהלים ולעובדים ליישום תורת המכירות והשיווק, ניהול מכירות וביצוע מכירות תוך צמצום פערים בין הנלמד בכיתה והנעשה בשטח.
ג. יצירת תהליך גמיש המסוגל להתמודד עם הבדלים אמיתיים ומשמעותיים במציאות היומיומית של הסניפים כגון גודל סניף, מבנה, אתגרים עסקיים, מיקום,
תפיסת מנהל המרחב ועוד.
ד. האתגר האחרון והמשמעותי הינו יצירת תהליך שאינו מסתיים עם סיום "הפרוייקט", אלא נמשך והופך לחלק משגרת החיים של הבנק.
תהליך העבודה
תהליך העבודה כלל שלושה שלבים מרכזיים:
א. שלב הנחת התשתיות - בניית תורת מכירות.
ב. שלב ההדרכה וההטמעה בשטח.
ג. שלב השימור.
א. שלב הנחת התשתיות - בניית תורת מכירות
התהליך:
כדי לגבש תורת מכירות מקיפה ויעילה מחד, וישימה מאידך, גבשנו צוות משימה בו לקחו חלק בעלי תפקידים שונים - מנהלים ועובדים, מטה ושטח, שיווק והדרכה.
הצוות התכנס לסדרה של מפגשי חשיבה מונחים. במפגשים אלה למדו המשתתפים את עקרונות ניהול המכירות, בחנו תהליכי מכירות אשר קיימים בשטח והתגלו
כיעילים וראויים ליישום בכלל הבנק וגבשו תורת מכירות מוסכמת המתאימה לבנק מזרחי.
לאחר סיום עבודת צוות המשימה הועברה התורה לתיקוף ואישור הנהלת הבנק.
תהליך זה הבטיח כי התורה מתאימה לעבודה בשטח, מבוססת על חוכמה הקיימת בשטח ועוד לפני תחילת ההטמעה קיימים בשטח מספר סוכני שינוי,
חברי צוות המשימה, אשר יתמכו ביישומה.
התוכן:
תורת המכירות והשירות של הבנק הינה כלי עבודה יומיומי, שמהווה נקודת משען מקצועית לביצוע וניהול כלל הפעולות והתהליכים, שתוצאתם הצטיינות במכירות.
התורה הינה קודם כל שפה משותפת המאפשרת למנהלי ועובדים מכל שדרות הבנק לדבר באותם שפה ולהבין זה את זה.
התורה מכילה שגרות ופעולות, שמחויבות לעמידה בהם בכל רחבי הבנק, תסייע בהשגת מטרת העל שלו: מקסימום לקוחות שבעי רצון לאורך זמן.
תורת המכירות כללה, למעשה, 5 פרקים:
שגרות ניהול בסניף - סדרה של פעולות ושגרות ניהוליות המהוות תשתית ניהולית על בסיסה ניתן לנהל מכירות, ולנהל בכלל...
גיוס לקוחות חדשים - תהליכים וכלים להנעת וניהול תהליכי גיוס לקוחות.
העמקת פעילות לקוחות - תהליכים וכלים לביצוע מכירות צולבת ללקוחות.
ניהול הקשר עם לקוחות - שגרות לניהול קשר עם לקוחות.
מיומנויות השפעה אישיות - כלי עבודה לביצוע תהליכי מכירה עבור המנהל והעובד.
התורה כללה פעילויות ניהוליות לצד כלים תומכים כגון טבלאות עבודה, דוחות עזר ותסריטי שיחה.
התורה מקיפה את מרבית תהליכי המכירה וניהול המכירות שאמורים להתקיים בסניפים. חלקה כבר הוטמע ועובד היטב בשטח, חלקים אחרים עדיין לא הוטמעו
והטמעתם יכולה להוות את קפיצת המדרגה הבאה בביצועים. אנו רואים בתורה קו המנחה של ניהול המכירות בבנק אשר בעבודה מתמדת ולאורך זמן יוטמע רובו ככולו.
ב. הדרכה והטמעה
התהליך:
תהליכי ההדרכה וההטמעה בוצעו בצורה הדרגתית, מרחב אחרי מרחב במשך תקופה של כשנתיים ובוצע באופן הבא:
רתימת מנהל המרחב לתהליך - התהליך החל בפגישה עם מנהל המרחב, הצגת התהליך ורתימתו למעורבות מקסימלית. מעורבות זו כללה פגישות שבועיות
קבועות של מנהל המרחב עם צוות היועצים של להט ונציגי הדרכה ושיווק, איסוף דוחות מן המנהלים לגבי ביצוע תורת המכירות ומעורבות אישית מול סניפים
בהתאם לצרכים שעלו מהשטח. באמצעות הפגישות התאפשר משוב הדדי - מנהל המרחב הנחה את צוות ההטמעה בהתאם לדגשים הניהוליים והעסקיים
שרצה לקדם וצוות ההטעמה חזר מהשטח עם מידע לגבי סוגיות הדורשות התערבות של מנהל המרחב.
מנהל המרחב התגלה כפרטנר משמעותי ביותר בתהליך אשר רתימתו ומעורבותו בתהליך השפיע בצורה דרמטית על הצלחתו.
הדרכת כלל צוותי הסניפים לפי היררכיה ניהולית:
מנהלי הסניפים.
מנהלי התחומים.
עובדים.
ליווי של יועץ בשטח למשך כ 3 חודשים בתדירות של כאחת לשבוע.
ליווי משמר למשך כ 3 חודשים בתדירות של כאחת לחודש.
תוכן ההדרכות:
אוכלוסיית הבנק חולקה ל 4 קבוצות למידה מרכזיות ולכל קבוצה פותחה הדרכה ייעודית שמתאימה לתפקידה בתהליך ההטמעה:
מיומנויות ניהול:
מנהלי סניפים - עברו הדרכה בנושא מצוינות ניהולית ועסקית, יישור קו בניהול מכירות והכירו את תורת המכירות ואת אחריותם להטמעתה.
מנהלי התחומים עברו קורס מקיף בניהול מכירות, הכירו את תורת המכירות ותרגלו יישום של שגרות ניהול שתחת אחריותם.
מיומנויות מכירה - העובדים חולקו לקבוצות בהתאם לתפקידם (מנהלי עסקים, יועצים פיננסיים, מנהלי לקוחות, פקידים וטלרים) ועברו הדרכת מיומנויות
ספציפית, לצד הצגת תורת המכירות והחלק שלהם בתהליך.
תהליך ההדרכה בוצע בצורה ממוקדת תוך דגש על הדרכה ישימה, מתן טיפים וכלים ליישום בשטח ותרגול ממוקד של תהליכי מכירה שכל קבוצה מבצעת
מול הלקוחות שלה.
מיד עם תום ההדרכה החל תהליך ההטמעה.
תוכן תהליך ההטמעה
תהליך ההטמעה כלל שלושה מעגלים, אשר יחד יצרו תהליך מקיף לשיפור איכות ניהול המכירות לצד עלייה מיידית
משמעותית בביצועים:
הטמעת שגרות ניהול:
לאחר היכרות ראשונית עם הסניף ואבחון מצב המכירות וניהול המכירות בסניף בנה היועץ עם המנהלים תוכנית הטמעה. מטרת תוכנית זו הייתה יישום תורת
המכירות תוך הגמשתה והתאמתה למציאות עימה מתמודד הסניף. הגמישות התאפשרה הן בסדר הטמעת השינויים, בקצב והן בהתאמתם לסניף.
כך למשל סניף אשר לא ניתן היה מסיבות לוגיסטיות לקיים בו 4 פעמים בשבוע ישיבת בוקר, מצא נוסחה אחרת ליישום של שיטת המיקוד היומי ע"י התאמות
כגון קיומה בחלק מן הימים בשעות אחרות, מינוי מחליף למנהל לביצוע המיקוד בימים שאינו נמצא...
לאחר בניית תוכנית העבודה החל תהליך היישום כאשר היועץ מסייע למנהל בתצפית ומשוב על איכות הביצוע של שגרות הניהול, מסייע בחשיבה ובפתרון
בעיות מקומיות ומקנה כלים וטיפים לביצוע יעיל יותר של התורה.
שיפור מיומנויות מכירה:
לצד ליווי אישי ושיפור הניהול בצעו היועצים ליווי של הסניף באמצעות בניית תוכנית חניכה וביצוע חניכה אישית בשטח לעובדים בנושא המכירות ובתמיכה בצוות
הניהולי ובעובדים בתכנון ויישום תהליכי מכירות כגון מבצעים, מרתונים, יוזמות שיווקיות מול לקוחות קיימים וחדשים וכל רעיון שיווקי אחר שעלה בסניף.
בקרה ומדידה:
כתהליך שמטרתו לשפר ביצוע מכירות התהליך כלל כמובן בקרה ומדידה מתמידים תוך שימוש בשלושה כלים מרכזיים:
א. כלי מדידה ובקרה כמותי - דו"ח המכירות החודשי של הסניף אשר נלמד ונבחן ע"י היועץ, המנהלים והמרחב חודש בחודשו לצד כלי ביניים למדידת התקדמות
תוך כדי החודש.
ב. כלי מדידה ובקרה איכותי - דו"ח ביצוע תורת המכירות - דו"ח שבועי שהועבר מהסניף למרחב שכלל דיווח על התקדמות ביישום תורת המכירות.
ג. דוחות סניפיים שכללו בקרת יעדים ומכירות יומית, שבועית חודשית בסניף כחלק מתורת המכירות.
אז במה שונה סניף לפני ואחרי התהליך?
בקרב המנהלים והעובדים קיימת שפת ניהול מכירות ושפת מכירות אחידה.
מנהל הסניף ומנהלי התחומים תופסים עצמם כמנהלי מכירות לכל דבר.
בסניף מיושמות שגרות ניהול מכירות קבועות כגון מיקוד יומי, ישיבת סניף שבועית, צוות גיוס לקוחות חודשי ועוד.
לכל עובד יעדי מכירות אישיים ברמה יומית, שבועית וחודשית וכלים לניהול עצמי של תהליך המכירות.
למנהל זירות חדשות להעברת מסרים ניהולים, למשוב, חניכה והנעה.
שיפור באיכות הניהול בהיבטים של הצבת יעדים, חניכה, הנעה ומשוב.
שקיפות גבוהה יותר בסניף - משוב פומבי על יעדים וביצועים, מתן הזדמנות לכלל העובדים (זוטרים כבכירים) לבוא לידי ביטוי.
שיפור משמעותי בביצועי המכירות של הסניף בהתאם למדדי הבנק.
שימור התהליך
עוד בשלב הפיילוט במרחב הראשון הבנו כי התהליך חייב לייצר מנגנונים אשר יבטיחו שימור לאורך זמן וזאת משלוש סיבות עיקריות:
מקצוע המכירות במהותו כולל עליות וירידות ודורש הזרקת אנרגיה מחודשת. כחלק מתהליך ההטמעה לימדנו את המנהלים כיצד להזריק אנרגיה זו בעצמם ביומיום.
עם זאת, מדי פעם יש צורך ברוח גבית אשר תדחוף, תעורר, תביא ידע וכלים חדשים, תרענן ותחזיר למסלול את מי שהיומיום גרם לו לסטות במעט.
המשך שימוש בפלטפורמה שנוצרה להצגת היעדים העסקיים של הבנק: הבנק ככל ארגון משתנה ומתקדם, משנה ומעדכן יעדים עסקיים ומכוון את המנהלים
להשיגם. תהליכי שימור הם תהליכים המאפשרים לחבר בין אסטרטגיה עסקית לבין יישומה דרך הפלטפורמה שהוטמעה בתהליך הראשוני.
שינוי בתהליכי עבודה - הבנק ממשיך לשפר ולעדכן תהליכי עבודה אשר לעיתים משליכים על אופן יישום תורת המכירות ודורשים את התאמתה והטמעה מחודשת.
תהליך שימור במהותו חייב לחדש ולרענן, לתת למנהלים ולעובדים כלים חדשים ולהשתמש בכלים ייעוציים והדרכתיים שונים ומגוונים.
תהליכי השימור המוטמעים כוללים את הפעילויות הבאות:
1. פעילויות באמצעות ייעוץ חיצוני:
ליווי סניפים ממוקד נושא עסקי - 2-3 פעמים בשנה היועצים חוזרים נקודתית לסניפים לפרק זמן קצוב של מספר שעות בזמן השקת מבצע או כלי בנקאי
חדש ומסייעים לצוות הניהולי להוביל את המבצע או הנושא תוך שימוש בפלטפורמה הניהולית שהוטמעה. כמובן שמפגש זה הינו הזדמנות "לצחצוח חרבות"
והחזרת מנהלים למסלול יישום תורת המכירות לצד השפעה מיידית על הביצועים.
הדרכת מנהלים - הדרכות תקופתיות של הצוות הניהולי תוך הבאת ידע ניהולי חדש לצד בקרת ורענון תורת המכירות ובניית תוכנית עבודה לחיזוקה.
2. פעילויות פנימיות של הבנק:
פיתוח כלים טכנולוגים תומכים - לאורך התהליך ניסינו להקל על המנהלים בהטמעה ע"י שיפור הכלים העומדים לרשותם. הבנק ממשיך לפתח כלים טכנולוגיים
תומכים אשר עומדים בקנה אחד עם תהליכי הניהול שהוטמעו.
הטמעת פרוייקטים שיווקים על הפלטפורמה הניהולית - מערך השיווק של הבנק מוציא באופן תדיר כלים ומבצעים לסניפים. בכל מבצע שיוצא מקבלים
המנהלים כלי תומך הקשור לתורת המכירות שהוטמעה.
שילוב שפת המכירות וניהול המכירות בקורסי ההכשרה הבסיסיים של הבנק - בעוד מנהלים ותיקים למדו את התורה בתהליך ההדרכה וההטמעה מנהלי
ועובדים חדשים מקבלים אותה כחלק בלתי נפרד מתהליך הקליטה שלהם לתפקיד, כאילו מעולם היתה שם.
מה עוד הרווחנו בתהליך...
התהליך הביא עימו השפעות והשלכות שאומנם אינן חלק ממטרותיו הראשוניות והמוצהרות אולם הן חלק חשוב ממנו:
1. התהליך חשף צרכים וחסרים במערכות טכנולוגיות וכלים שיווקיים והניע תהליכים של בניית כלים חדשים ושיפור כלים קיימים וזאת כדי לשפר ככל שאפשר את
תהליכי הניהול, לעשותם קלים, ישימים ונוחים לשימוש ולאפשר למנהלים "ניהול נוח".
2. התהליך נתן למנהלים כלים ניהוליים רחבים מעבר לניהול מכירות ויצר פלטפורמה ניהולית שלמעשה משמשת לניהול בכלל - מכירות, שירות, בקרה ועוד.
מנהלים נחשפו באמצעות התהליך לבעיות בצוותים שלהם, לעובדים אשר קודם לכן לא באו לידי ביטוי וכעת קבלו הזדמנות באמצעות יעדים אישיים לעמוד
במרכז הבמה, זירות להעברת מסרים ניהוליים יומיומיים, קטנים כגדולים ועוד.
3. תהליך שמשפר את עצמו - היקף ומשך התהליך אפשר לצוות שהוביל את התהליך ללמוד תוך כדי, לשפר ולהשתפר - באמצעות פגישות קבועות במהלך
ההטמעה למדנו כיצד להוביל תהליך אפקטיבי בבנק ותוך כדי התהליך בצענו בו שינויים שהלכו ושיפרו אותו ממרחב למרחב: במרחב הראשון למדנו כי
תהליך ההטמעה שתוכנן להיות חודשיים צריך להיות שלושה חודשים, שיפרנו את כלי הדיווח והטכנולוגיה, הוספנו כלי שימור ועוד.
לא רק שהתהליך עצמו צמח והשתפר, אלא שהוא מהווה בסיס ידע ומודל עבודה להטמעה של תהליכי שינוי רחבי היקף בבנק בעתיד.
לאה פרייברג חיה שרייבר אפרת טל-יצחקי
מזרחי- טפחות מזרחי-טפחות להט