הכנס השנתי ה- 13 להדרכה בישראל

 
 
העצמת עובדים בבנק דיסקונט
מאת: רמי שטייף

בנק דיסקונט, כארגון שרות פיננסי, פועל להבנית והפעלת מגוון מערכות להתאמת המוצרים והתהליכים הבנקאיים לצרכי הלקוחות הקיימים והפוטנציאליים, כנגזרת
מצרכיו העסקיים. מערכות אלה מהוות את מנגנוני ההתאמה של מבנה הארגון, משאביו הפיזיים וההון האנושי לפעילות, אשר תביא ליישום יעדיו העסקיים - הגדלת
תוצאותיו הכספיות ומיצובו בעמדה מנצחת אל מול מתחריו. 
כבכל ארגון, המשאב העיקרי והחשוב ביותר העומד לרשות הבנק בהטמעת תהליכים חוצי ארגון ובהתאמת תהליכים למציאות דינאמית ומשתנה הוא
המשאב האנושי - פקידים ומנהלים בארגון אשר מקדמים את הבנק לעבר יעדיו האסטרטגיים. עקרון זה מוצא את ביטויו ביעדיו האסטרטגיים של הבנק אשר
כוללים את היעד של שיפור היכולות האישיות, מקצועיות וניהוליות של עובדי הבנק באמצעות העצמת עובדים.
אגף פיתוח והדרכה פועל בערוצים שונים להטמעת תהליכים אסטרטגיים בארגון באמצעות העצמת עובדים, מנהלים ויחידות.
ברמת המנהלים מיושמת פעילות הנגזרת מראיית המנהל כמוביל השינוי ביחידתו, מנהל הלמידה של עובדיו ואחראי על הטמעתם של תהליכים ארגוניים
בסביבה משתנה. בסביבה משתנה ותחרותית המנהל מחויב בהתוויית מטרות וכיווני פעולה עסקיים, ארגוניים ואנושיים, וזאת מתוך זיקה מלאה לאסטרטגיה
הארגונית. תפיסת פיתוח המנהלים שגובשה שמה לה כיעד להקנות למנהלים את היכולות והכלים הנדרשים אשר יתמכו בעשייתם העסקית מחד, ולהטמיע תרבות
ניהולית האמורה בעשייה מקצועית, תוך אחריות ודוגמא אישית, מאידך. תפיסת המנהל כבעל אחריות אישית להטמעת שינויים ומהלכים ארגוניים ביחידתו,
תורגמה למספר מהלכים שמטרתם העצמת המנהל ויצירת הנעה לאחריות אישית.

בבנק מוקנים למנהלים מס' כלים מרכזיים שמטרתם להעצים את יכולותיהם. אחד הכלים שמוטמעים בארגון אמור בניהול ישיבות אפקטיבי, מתוך ראייתן
ככלי ניהולי מרכזי בהעצמת המנהל וחיזוק יכולות הליבה הניהוליות שלו. במסגרת הכשרה סדנאית ואישית המנהל רוכש את הכלים לניהול נכון של ישיבות
הצוות שלו. למנהל מוצעים שמונה כלים מתוכם יבחר את הכלי המתאים לצרכיו ושיעזור לו בהתמודדות עם הנושא.



"סל המוצרים" - תמיכה ביחידות המיישמות

כלי נוסף שמוטמע בארגון הינו תהליך  החניכה.  תפיסת החניכה מגובשת כערך מרכזי חוצה ארגון, המובנה בכל רמות ההיררכיה תוך יצירת אחידות ארגונית בתחום
החניכה. שני מרכיבי החניכה, Mentoring - לפיו החונך מסייע לנחנך להתאקלם חברתית, ו -Coaching - לפיו החונך מסייע לנחנך להתפתח מקצועית וניהולית,
מעצימים הן את החונך ואת הנחנך.



העצמת עובדים באמצעות תהליך חניכה

הפקת לקחים נתפס גם הוא ככלי מרכזי בהעצמת במנהל הנגזר מהיותו של הבנק ארגון לומד, וכחלק מתהליך ניהול הידע בארגון. בבנק מונהגת שגרת
תחקור ולמידה, הן מהצלחות והן מכישלונות,  הפקת לקחים אפקטיבית והפצתם בכל הבנק כחלק מתרבות למידה ושאיפה לשיפור מתמיד. תפיסת המנהל
כמוביל השינוי תוך תכנון, חשיבה תוצאתית ובקרה,  מיושמת במסגרת הטמעת האסטרטגיה הקמעונאית במערך הסניפים בבנק. במסגרתה,  המנהלים עוברים
הכשרה בה ניתנים להם הכלים הרלוונטיים לניהול השינוי. ההכשרה וליווי מנהלים לאורך תקופת הטמעת האסטרטגיה כוללת  הכשרה לחשיבה תוצאתית,
Gap Analysis, בנית תוכניות עבודה, בניית צוותים (Team Building) הקניית כלים להטמעה וניהול תהליכים בקרב הצוותים, מדידה והערכה מעצבת,
Best Practices מניסיון אישי, ניתוח אירועים והפקת לקחים.

מטרת ההכשרות במסגרת הטמעת האסטרטגיה הינה להטמיע שינוי בתפיסה ובהתנהגות הלומדים ע"י חיבור העובדים למטרות המהלך, הקניית כלים לפעילות
יזומה, סיוע בהגדרת יעדים מאתגרים  וברי מימוש, ניתוח צורכי הלקוח בראייה כוללנית והפיכת היוזמה והשירות לדרך חיים.

כחלק מהעצמת עובדים ומנהלים ופיתוח המשאב האנושי, הוגדרו בבנק מסלולי פיתוח לאוכלוסיות שונות בארגון, החל מאוכלוסיית העובדים הארעיים ועד לדרג
הניהולי הבכיר. לאוכלוסיית הארעיים נבנה מסלול קידום השם דגש על קיצור חלונות הזמן בקידום ובהתפתחות באמצעות הגדרת מדרג התפתחות בתפקידים;
הגדרת תנאי מעבר בין תפקיד לתפקיד; תגמול דיפרנציאלי ע"פ תפקיד ולבסוף, מתן אפשרות למובילים להשתלב בארגון. בנוסף, גובשו עתודות ניהוליות,
עתודות לניהול סניף ועתודה לניהול בכיר כאשר כל  אחד ממסלולים ייעודיים אלה כולל שתי מסגרות למידה: עתודה - הכשרות ממיינות למילוי תפקיד כלשהו
והכשרה בתפקיד - במהלך המילוי בפועל של התפקיד הניהולי. בניית תכניות העבודה נושאית ומתודית והפעלת כל אחד ממסלולי ההכשרה הניהולית השונים
מותאמים למשקל היחסי של כל תפקיד - מאפייני התפקיד, של כל דרג ניהולי - דרג היררכי ושל היחידה האורגנית - קישור קונקרטי ל"שטח". באופן זה
הוגדרו ואופיינו מסגרות למידה רלוונטיות עפ"י תפקידים, ON THE JOB TRAINING, מסלולי העשרה, הרחבת השכלה אישית והכשרות יחידתיות.

העצמת העובדים מתבצעת גם במסגרת פעילות להעצמת היחידה אליה הם משתייכים. בבנק מיושמת תוכנית פיתוח ליחידות אורגניות מקיפה וכוללת (360 מעלות),
במסגרתה ניתן מענה לתחומי ליבה של היחידה: הכשרות עובדים והשלמות ידע נדרשות, פעילות להטמעת ערכי השירות, 'הכשרות רכות' להקניית כלים התנהגותיים
וניהוליים ועוד. פעילות זו מתבצעת ע"י אפיון המצב המצוי ביחידה אורגנית, הגדרת  המצב הרצוי ו"תפירת חליפה ע"פ מידה" המייצרת תוכנית פיתוח מקיפה הכוללת
היבטי פיתוח מנהלים, שירות, התנהגות, הכשרות וכיו"ב. ע"פ הגישה שתוארה לעיל לפיה המנהל נתפס כמוביל שינוי, במסגרת תכנית הפתוח ביחידה האורגנית
המנהל הוא זה שנרתם להובלת יישום התכנית וחזון המנהל מוצב במרכז התכנית, כבסיס לכל.



פיתוח ביחידות אורגניות - העצמת יחידות

העצמת עובדים ויחידות מתבצעת גם במסגרת תהליך חוצה ארגון להטמעת תרבות השירות.
אחת המערכות המרכזיות שזוהו ע"י בנק דיסקונט כקריטיות למיצובו בסביבתו התחרותית הינו נושא השירות.  בנק דיסקונט זיהה כי על מנת למצב את הארגון
בעמדה מובילה, יש להטמיע תרבות ארגונית    עסקית - אנושית, תוך שהוא מגדיר את נושא השירות ללקוח כיעד אסטרטגי של הבנק.

נקבעו שני יעדים מרכזיים בתחום השירות:

1. שיפור מתמשך ורציף ברכיבי שירות -  היעד נקבע להגשמה בטווח הקצר והבינוני.
אסטרטגיית השירות תורגמה לחמישה מדדים מעצבים המהווים רכיבי שירות מרכזיים בהוויה הבנקאית מול הלקוח: מקצועיות, יוזמה, שירות אישי, שירות טלפוני,
טיפול בתלונות. כל אחד ממדדים אלה הוגדר כמדד מעצב של ערך השירות כאשר יחד הם מבטאים את תמונת המצב הארגונית של ערך השירות. עבור כל מדד
מעצב גובשה סדרת פעילויות להטמעתו כאשר מערכת מדידה של כל ערך נותנת אינדיקציה על אפקטיביות ההטמעה.  מדידת כל אחד הערכים מסונכרנת
לכלל ציון כולל אחד - ציון השירות הארגוני.

2. מיצוב נושא ה"שרות" כערך בתרבות הארגונית - יעד הוליסטי "אבולוציוני", המיועד להגשמה בטווח הארוך.
השירות תורגם לשלושה ערכים מרכזיים:
תודעה לתרבות שרות ארגונית - יצירת הכרה בקרב העובדים והלקוחות, כי בדיסקונט לומדים ומוקירים שרות !
חוויה שרותית ללקוח ולנותן השרות - בכל ממשק עם הבנק יחוש הלקוח, החיצוני והפנימי, חווית שרות יוצא דופן.
יוזמה בשרות -  השרות בדיסקונט מגיע עד ללקוח !

מרגע שהותוותה האסטרטגיה הארגונית בתחום השירות והוגדרו היעדים ועקרונות המתווה, התחלנו בבניית הכלים והפעילויות המתאימות לבנק ולתרבותו לצורך
הטמעתם, כאשר המטרה היא  ליצור "צעד נוסף" המבחין בין שירות איכותי לבין חווית שירות יוצאת דופן - ליצור  "WOW"  בשירות.

בכדי להגיע אל  ה-  "WOW" בשירות, מיסדנו תשתית איתנה שראשיתה במנהלי הסניפים ויחידות המטה וסופה בהטמעתה עד אחרון העובדים בנקודות
הקצה.  כך, כוננה 'שרשרת ערך' בה כל חוליה מועצמת ומוסיפה ממד לאפקט השירותי הרצוי. תפיסת פתוח המנהלים הנחתה את הפעילות להטמעת תרבות
השירות בארגון. מתוך כך, המנהל העסקי הוגדר כמנהל השירות ביחידתו וכמי שמוביל את מהפיכת השירות ביחידתו מתוך אורינטצית שירות עסקית, ראייה ארוכת
טווח, מתן דוגמא אישית ויכולת מיצוי הפוטנציאל הטמון בהון האנושי. על פי תפיסה זו המיושמת ביחידות,  המנהל אינו עוד מנהל עסקי/מקצועי בלבד אלא נושא
בפונקציה ניהולית נוספת- מנהל השירות ביחידה. ככזה, הוא אחראי על אבחון ומעקב שוטפים ביחידה אחר רמת השירות ביחידתו, התווית הדרך ההולמת ביותר
לתהליך יישום השיפור ביחידה, תוך בקרה רציפה, היוצרת שגרת שיפור בשירות. מנהלי השירות מהווים פונקציה יוזמת, הניצבת בחזית הובלת השיפור בשרות.
במסגרת זו מנהלי היחידות במטה עוברים תהליך הכשרה והטמעה המשלב ימי הדרכה פרונטאליים, סדנאות OutDoor ופרויקטים יישומיים אשר מלווים בתהליך
בקרה ומדידה לאומדן השיפורים שהושגו. בסוף ההכשרה, יוגדרו המנהלים, לצד תפקידם הניהולי המקצועי, גם  כמנהלי שרות בארגון. ככאלה, יטמיעו ביחידתם את
ערכי השירות ויהפכו לחוליה שירותית איכותית בשרשרת השירות המגיעה עד ללקוח החיצוני.



מנהלי שירות

חיזוק הקשר בין יחידות המטה והשדה והעצמת יחידות השדה אל מול הלקוח החיצוני נתמכים בתהליך נוסף המכונה פרויקט מטכ"ל - מטה כתף סניף.
משמעותו, התגייסותם של עובדי המטה לעבודה בסניפים המשרתים לקוחות חיצוניים ועומדים בנטל עבודה רב מאוד. במסגרת הפרויקט עובדי המטה מוזמנים
להתנדב ולהטות כתף לסניפים. להבטחת התנדבות אפקטיבית וחווייתית נעשו כמה פעילויות הכנה: אותרו סניפים המבקשים סיוע, אותרו נושאי הסיוע,
העובדים המתנדבים עוברים הכשרה מתאימה לקראת התנדבותם והסניף הוכן לקליטתם ביום ההתנדבות.




מטכ"ל - מטה כתף לסניף

כל הפעילות להטמעת תרבות שירות קמעונאית ולהטמעתה נתמכת במערך הדרכה ולמידה להקניית הערכים, המיומנויות והכלים הנדרשים על מנת להפוך לארגון
שערך השירות חרוט על דגלו.

בשנת 2005 הקים בנק דיסקונט את בה"ס לקמעונאות. בית הספר מכשיר מנהלים ועובדים בתחום הקמעונאות ברוח ערכי החזון והבנקאות האנושית ולו מספר
מטרות מרכזיות:

הטמעת תרבות קמעונאית בסניפי הבנק
הקניית כלים ליישום תפיסה קמעונאית
הקניית תורת הפעלה (שגרות) לניהול תהליכי עבודה קמעונאיים בסניף
תמיכה ביצירת חווית לקוח אחידה בכלל סניפי הבנק ובשביעות רצון הלקוחות.

תוכנית ההכשרה כוללת הכשרה מגוונת של מנהלים ופקידים בסניפים להטמעת תורת ההפעלה הקמעונאית ולהטמעת ערכי הקמעונאות והשירות בבנק.
הטמעת "שרות מצטיין" כגישה ערכית וכוללת בעבודה היומיומית נתמכת בהכשרה ענפה וייחודית, לה שותפים "פעילים" רבים מתוך שורות הבנק ומחוץ לו,
למינוף תודעת ומיומנויות שרות בכל הקשת ההיררכית והתפקידית בבנק. לדוגמא: סדנאות שרות לטיפוח התודעה השרותית כי כל נותן שרות הוא גם מקבל שרות;
סדנאות OutDoor להטמעת ערך היוזמה בקרב העובדים; סדנאות להכשרת מנהלי יחידות כ'מנהלי שירות' בארגון; סדנאות שרות טלפוני בסניפים ושיפורים
טכנולוגים; ניתוחי Case Study  ו "שירות איכותי שבצעתי"; הכשרת שירות לעובדי המטה ועוד. בסוף שנת 2005 קיימנו אירוע Open Spaceבנושא
קפיצת המדרגה הבאה בתחום השירות הפנים ארגוני לו היו שותפים מנהלים ביחידות המטה והקו. המנהלים דנו בסוגיות בתחום השירות הפנים ארגוני
ותוצרי היום תורגמו ליעדי עבודה של ענף השירות לשנת 2006.

ערוץ נוסף להעצמת עובדים ומנהלים בבנק הינו ערוץ התקשורת הפנים ארגונית, האינטראנט הפנים ארגוני - פורטל העובדים. פורטל העובדים משמש כלי
מרכזי בניהול ידע המאפשר העצמת עובדים ביחידות הקו והעברת מרכז הכובד של הידע הנצבר בארגון ל'חזית' - נותני השירות ללקוחות החיצוניים.

ניהול הידע והמקצועיות של העובדים בארגון נותן מענה למס' נושאים שזוהו כאתגרים מרכזיים:

הידע הרב המצוי בארגון נוצר בשטח ונמצא בו. יחד עם זאת, לרב הוא מנוהל ע"י הגורמים במטה. האתגר הראשון הוא להעביר את מרכזי הכובד של הידע
     מהמטה לשדה זאת, ע"י איסוף הידע והתובנות מהשטח והפצתם באופן מובנה ומוסדר. מהלך זה מתבטא בתוצר לוואי חשוב - חיסכון והתייעלות עצומים:
     חסכון בניירת, קיצור תהליכי עבודה, קיצור שעות עבודה של אנשי מטה וכו'.


ידע רב נמצא ב"ראשם של העובדים" ולהם הניסיון, הלקחים והתובנות בנושאים שונים. האתגר השני הוא להפוך את הידע הסמוי לידע גלוי ולנהל את הידע
     הקיים ע"י שיתוף בידע ולמידה מאחרים.


Time To market -  בסביבה תחרותית השמה דגש על שירות מהיר, מקצועי ואמין אתגר שלישי הינו לקצר זמני תגובה ללקוח ולספק לו את המידע
    הנדרש לו באופן המהיר והיעיל ביותר.

רמת המקצועיות של העובדים בארגון צריכה להיות מוצפת בכל עת לעובדים ולדרג הניהולי ברמות השונות. האתגר הרביעי הוא לייצר תמונת מצב
     עדכנית של רמת המקצועיות בארגון. תמונת המצב תוצג הן ברמת העובד ותשקף לו את רמת המקצועיות שלו והן ברמת המנהל ותציג לו את רמת המקצועיות
     המשוקללת של הסניף/יחידה.


מרגע שהוצג למנהל/לעובד סטטוס המקצועיות, יש להציג מה נדרש מהם על מנת להשלים את הפער בין הרמה המצויה לרמה הרצויה. האתגר החמישי הוא
     לייצר מיקוד ניהולי באמצעות מדידת הידע והמקצועיות של העובדים תוך הצגת החלופות לעמידה ביעד המקצועיות.


ניהול המקצועיות של העובדים יתאפשר ע"י יצירת מנגנונים שונים המאפשרים לידע בארגון להיווצר, להיאסף, לזרום ובסופו של דבר לייצר יתרון תחרותי.
     האתגר השישי הוא אם כן, לשפר ביצועים ולעמוד ביעדיו העסקיים של הארגון.


באינטראנט קיימות קהילות מקצועיות בהן מנוהל הידע המקצועי והארגוני הרלוונטי לפעילותם. הידע העדכני, המקצועי והאמין, בזמן אמת, מופיע על שולחן
העבודה של כל עובד ומעצים את מקצועיותו אל מול הלקוח החיצוני. כך למשל, יועץ ההשקעות מקבל באמצעות קהילת היועצים את כל הידע העסקי הרלוונטי
כך שבבואו לתת שירות ללקוח, נמצא לרשותו כל הידע המקצועי המעצים את יכולתו, את בטחונו העצמי ובכך הפעילויות השונות שתוארו לעיל, החל מניהול
ישיבות צוות למנהלים, דרך פיתוח יחידות אורגניות וכלה בהטמעת תהליכים מערכתיים חוצי ארגון כגון תהליכי ניהול ידע, רובם ככולם מעצימים את העובדים
ומקדמים את הבנק לעבר השגת יעדיו האסטרטגיים. המיקוד במשאב האנושי וזיהוי צרכיו מאפשר למתכנני מדיניות המשאב האנושי להעמיד לרשותו את
הכלים הטובים ביותר, המתקדמים ביותר והאפקטיביים ביותר בקידום הבנק לעבר השגת יעדיו.


רמי שטייף
בנק דיסקונט



 

 



אין תגובות למאמר זה